Alejo
Carpentier; “Los Pasos perdidos”
El sistema de trabajo de un equipo de ventas y especialmente
en venta repetitiva, tiene objetivos mensuales, metas por semana, revisiones
diarias y un montón de cosas más, que son las que contribuyen a mantener el
empuje no importa las circunstancias. El
plazo de visión y del sistema de trabajo como tal, tiene mucho que ver con el
tiempo requerido para lograr una venta que no es más, que el tiempo que se
requiere para generar un cambio en el comportamiento de compra de un cliente. En la venta de productos de consumo masivo,
se encuentran elementos como la revisión diaria, las metas semanales y
demás. Todo incentiva al corto plazo, que como vimos en otro artículo, es el que guía el trabajo del vendedor.
En el otro extremo, las estrategias y el marketing se
construyen a un plazo mucho mayor. La
misma estructura de una red de ventas, se crea pensando en un plazo de tiempo
que va más allá de un año, en ocasiones mucho más.
Un sistema de ventas con su estructura y hasta su ejecución,
pasa por todos los plazos, teniendo elementos que se evalúan a largo plazo y
hasta otros, como la ejecución día a día que realizan los vendedores, que se
trabaja en plazos de una semana o incluso, de control diario.
La estructura de ventas en sus diferentes niveles y
funciones, se ocupa principalmente de trasladar los elementos desde esos plazos
largos en los cuales se construyen estrategias y se divisan futuros, a través
de los diferentes plazos de acción (un año, un trimestre, un mes, una semana),
para convertirlos en actividades y acciones que en el ciclo de cada plazo
permiten generar cambios y evaluar el camino avanzado. Los gerentes, jefes de territorio y
supervisores entre otros puestos que pueblan la estructura de una red de
ventas, no diferencian sus funciones simplemente por el nivel de
responsabilidad que tienen a cargo, sino que se distinguen por el plazo sobre
el que deben tener visión y sobre el que deben influir. La acción de cada uno está marcada por: el plazo del que les vienen las guías de
acción, el plazo en el que deben planificar y actuar y por último, el plazo al
que deben trasladar sus planes para que se ejecuten en el siguiente nivel.
Me refiero a un ejemplo, para no quedar nadando en un poco
de teoría. El supervisor o jefe de
territorio, recibe unos objetivos para este trimestre (primer plazo), con los
cuales debe impulsar ciertas líneas de producto. Él o ella, debe definir entonces lo que
generará en cada ruta mes a mes (segundo plazo); a qué clientes apuntará, qué
puede esperar de cada persona de su equipo de ventas, etc. Podrá presentarle a cada vendedor sus
objetivos cada mes, pero además realizará un seguimiento semanal o incluso
diario en algunos casos (tercer plazo), asignándoles tareas a cada uno de los
vendedores. En definitiva, convierte una
visión de un plazo (trimestre), la desarma en el plazo que le es manejable
(mensual) y la aplica en un nivel que sea posible de manejar para su equipo de
ventas. Esto porque los personajes;
gerencia, jefaturas, supervisores y vendedores, son responsables de generar
cambios en plazos diferentes.
Poco se ganaría con presentarle el plan anual a los
supervisores y dejárselos de tarea para el futuro. Nada se logra, mostrando un plan trimestral y
en algunos casos hasta mensual al vendedor, para ver cómo le fue al final. Insisto, la función primordial de cada
puesto, es trasladar elementos de un plazo al siguiente e incluyo en esto al
vendedor, siendo su paso siguiente el cliente en cada visita (vale aclarar que
los plazos varían según el tipo de operación, por ejemplo en los supermercados,
los plazos de toda la cadena son algo más amplios y así con los ejecutivos de
cuenta y la Gerencia de Supermercados).
Llegado aquí, uno podría decir; ¿y?. Porque entiendo que he llegado a casi una
verdad algo simple y casi un lugar común.
Esto que se ve tan bien en la descripción teórica, en la práctica no se
ve igual de bien (…aquí viene la rabieta).
Comencé con la cita de Alejo Carpentier y un juego de letras con su novela los “Pasos Perdidos” porque en la práctica el espacio entre los plazos de
planeamiento y acción, está rellenado en los sistemas de venta, por algo a
veces difícil de clasificar y que toma muy diversas maneras en las diferentes
organizaciones. Encontramos Gerentes que
presentan el plan trimestral a los supervisores y después se pierden en el mes
en cosas de operación diarias, sin haber trasladado a elementos ejecutables en
el plano mensual. Supervisores que
asisten a presentaciones elaboradas, pero que no rinden cuentas de su
planificación y por tanto, terminan refugiándose en el día a día de los
vendedores, etc. Habrá organizaciones en
que nadie traslada el plazo trimestral, otras en que el paso del plan mensual
al semanal se ha olvidado y otras, en que nadie le da seguimiento al equipo de
ventas antes del 30 de cada mes. Al
final la conclusión es la misma; “las cosas en ventas son difíciles de cambiar”,
situación similar a la descrita en la cita con que inicio el artículo.
Las cosas en ventas sí pueden cambiar y de hecho, en cada
plazo lo hacen constantemente. Lograr plazos de acción efectivos no depende de capacitación
simplemente, de buena voluntad de los participantes y tampoco, de capacidad
intelectual. Depende de los sistemas de
trabajo que se tengan diseñados. De los
eventos de control que haya (reuniones, puntos de definición, etc.) y de hacer
de la planificación (no la agenda, sino el definir las acciones) algo que no
sea privado y personal o de voluntad propia.
Y claro, esas estructuras de trabajo no se diseñan pensando en el corto
plazo, aquel lugar donde casi todo es inmutable.
Este es el concepto, al hablar de sistemas de trabajo entraremos
en ese tema (queda aquí un link pendiente de desarrollo).
Para volver al tema principal: Una tercera cualidad: la flexibilidad.
Volver al punto anterior: El corto plazo y la inmovilidad en ventas.
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